Wie befähigen wir unsere Mitarbeiter:innen, mit dem digitalen Wandel im Unternehmen Schritt zu halten und sich weiterhin wertschöpfend einzubringen?
Diese Frage beschäftigte uns kürzlich im Rahmen eines Foresight-Workshops mit der IT-Leitung eines etablierten Dienstleisters im Bankensektor. Die Herausforderung: In immer schnelleren Zyklen werden und müssen IT-Infrastrukturen, Software-Tools oder Kommunikationsmedien aufgerüstet, aktualisiert, ergänzt oder ganz ersetzt werden.
Dieser digitale Wandel stellt nicht nur die verantwortlichen IT-Abteilungen vor große Herausforderungen, sondern auch die Mitarbeiter:innen in den Fachabteilungen, die sich dort – wie in vielen alteingesessenen Unternehmen – sehr stark über ihre ausgeübten Tätigkeiten identifizieren. Ändern sich nun die zur Verfügung stehenden digitalen Werkzeuge, verschiebt sich in der Regel auch der individuelle Beitrag in bestimmten Aufgabengebiete massiv.
Wenn sich Tätigkeiten und Einsatzgebiete verschieben wie nie zuvor: Digitaler Wandel ist nicht nur eine IT-Herausforderung
Beispielsweise übernehmen heute häufig Software-Tools die Übertragung und Überprüfung von Standarddaten. Mitarbeitende, deren erfahrener und akribischer Umgang mit ebendiesen Daten bisher als große Stärke galt, werden künftig vor allem in der Fehlerbehebung von automatisch aussortierten Sonderfällen gefordert sein – ein spürbarer Tätigkeitswechsel, der nicht nur das Selbstverständnis auf den Kopf stellt, sondern auch ganz andere Fähigkeiten erfordert (fehlerfreie Datenbearbeitung erfordert Akribie und Genauigkeit, komplexe Fehlerbehebung dagegen flexibles Denken und analytische Fähigkeiten).
Hinzu kommt, dass Veränderungen in der IT-Landschaft oft mit einer erheblichen Lernphase einhergehen – „alte Hasen“ verlieren von einem Tag auf den anderen ihre teilweise über viele Jahre aufgebaute Expertise im Umgang mit bestimmten Tools und werden in die Rolle von Anfänger:innen zurückversetzt. Solche Anpassungen sind schwierig und können nur durch die gezielte Förderung von Tätigkeit übergreifenden Skills (sogenannte Querschnittskompetenzen) abgefedert werden.
Menschen mitnehmen statt ersetzen: Durch gezielte Förderung können die Stärken beider Welten nachhaltig genutzt werden
Am konkreten Beispiel dieses Dienstleisters werden zwei wichtige Aspekte deutlich: Zum einen verändert sich die IT-Landschaft so rasant, dass Mitarbeiter:innen gezwungen sind, sich auf neue Tätigkeiten einzustellen, auch wenn sie eigentlich schon am Ende ihrer beruflichen Laufbahn stehen. Zum anderen hängt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens direkt von der Verfügbarkeit und dem zielgerichteten Einsatz modernsten Tools und Infrastrukturen ab. Dabei ist weder der genannte Dienstleister noch seine Branche, das Bankwesen, ein Einzelfall. Vielmehr trifft diese Situation wohl auf die Mehrzahl der kleinen und großen Unternehmen zu, die zwar schon seit Jahren digital arbeiten, aber von der Geschwindigkeit und dem Ausmaß der jüngsten Digitalisierungswellen überrascht wurden.
Umso sinnvoller ist es, diese Themen parallel zu den eigentlichen IT-bezogenen Umstellungen anzugehen. Eine sehr gute Grundlage dafür bieten die Ansätze des Zukunftsforschers Bernard Marr, der unter dem Titel „Future Skills“ die Fähigkeiten beschreibt, die in den nächsten 10 Jahren (und vermutlich darüber hinaus) über den erfolgreichen Umgang mit digitaler Transformation und Disruption entscheiden werden.
Verständnis und Neugier für digitale Werkzeuge sind Voraussetzung für eine effiziente Nutzung und breite Akzeptanz
An erster Stelle stehen Kompetenzen, die sich vor allem auf das Mithalten im digitalen Zeitalter und die kontinuierliche Weiterbildung beziehen: Digitale und Datenkompetenz (Digital Literacy, Data Literacy), kritisches Denken und Lernfähigkeit. Damit ist einerseits ein souveräner Umgang mit Daten und gängigen digitalen Werkzeugen im Allgemeinen gemeint, aber auch die Fähigkeit, digitale Möglichkeiten einschätzen zu lernen: Welche Vorteile können beispielsweise Digital Twins in einem bestimmten Anwendungsfeld bieten? Wie groß ist das Risiko, nicht mithalten zu können, wenn Daten nicht demokratisiert und nutzbar gemacht werden? Mit einer solchen objektiven Grundlage fällt es nicht nur Transformationsverantwortlichen leichter, Entscheidungen zu treffen und zum Teil hohe Investitionen zu tätigen. Auch auf individueller Ebene fördert ein gutes Verständnis die Akzeptanz, Lernmotivation und eine reibungslosere Transformation.
Leadership und emotionale Intelligenz sind wichtiger denn je, um die Stärken der Mitarbeitenden zu fördern und möglichst wertschöpfend einzusetzen
Eine zweite wichtige Säule sind die bekannten „Soft Skills“ wie emotionale Intelligenz, Führungskompetenz (Leadership), Kooperationsfähigkeit und Zeitmanagement. Der Grund: Durch die zunehmende Automatisierung von Aufgaben mit geringer bis mittlerer Komplexität verschiebt sich das Verhältnis zwischen Zeitaufwand (= Arbeitszeit) und Ergebnis (= Wertschöpfung) massiv. Es muss daher zu Recht immer mehr darauf geachtet werden, die vorhandenen Ressourcen gut einschätzen zu lernen, sie in ihren Stärken zu befähigen und ganz gezielt einzusetzen.
Flexibilität, agiles Arbeiten und Innovationsbereitschaft helfen, die zunehmende Dynamik rund um Arbeitsweisen, Serviceangebote, Regulierung und Marktentwicklungen zu bewältigen
Eine dritte Säule umfasst Fähigkeiten, die vor allem den erfolgreichen Umgang mit der zunehmenden Beschleunigung von Veränderungszyklen ermöglichen: Flexibilität, Kreativität und Resilienz. Diese Kompetenzen sind deshalb so wichtig, weil Unternehmen in Zukunft weit weniger statisch agieren können als bisher. Nicht nur die technischen Möglichkeiten verändern sich in einer bisher nicht gekannten Geschwindigkeit, auch Märkte und Wettbewerbsverhältnisse sind innerhalb von Monaten oder gar Wochen massiven Veränderungen unterworfen. Darüber hinaus erfordern die hohen Erwartungen und die zunehmende Wechselbereitschaft der Kund:innen und Konsument:innen von den Unternehmen – und damit auch von ihren Mitarbeitenden – eine kontinuierliche und agile Anpassung ihrer Herangehensweisen und Leistungen. Diese Dynamik ist nur durch transversales Denken, Kreativität, eine positive Fehlerkultur und Innovationsgeist möglich.
Zusammenfassend stößt unser Kunde derzeit wohl auf eine typische, aber oft und gerne übersehenen Begleiterscheinung der neuen Digitalisierungswellen – dort, wo wir uns gezwungenermaßen mit den Anforderungen an IT-Infrastrukturen, smarten digitalen Tools oder der Verlagerung von Wissen in die Cloud auseinandersetzen, vergessen wir mitunter einen wesentlichen Baustein der Wertschöpfungskette: die Mittwirkung des Menschen. Nur durch die aktive, menschenzentrierte Förderung und Gestaltung einer kompetenzorientierten Arbeitskultur – im Gegensatz zur derzeit vorherrschenden Tätigkeitsfokussierung – können sich Unternehmen verändern und langfristig erfolgreich bleiben.